走出困境
發布于:2011/7/23 來源：上海凌翰物流 點擊次數：上海到南昌大件運輸 國外的經驗表明，在實施收益管理時，比較容易忽視的問題是企業沒有在組織結構上作相應的調整。收益管理實施的成功離不開航空公司戰略層和管理層的大力支持。
源源服裝公司是北方當地的一家知名企業，除生產自有品牌系列服裝外，還進行來料加工等業務。經過最近五年的發展，源源公司管理人員達到150人，工廠工人近2000人，已經成長為一家中型服裝企業，服裝銷售網絡以北方各大中城市為主。
近年來，由于各種原因，企業決策層發現產品渠道正在受著各種各樣的沖擊，經銷商的銷售熱情也不令人滿意，忠誠度越來越低。這種現象在服裝行業其實是很正常的現象，因為國內的服裝行業基本上已經是成熟的行業，所以競爭者眾多，如果服裝廠商服務不到位的情況下，經銷商肯定不買帳。所以盡管源源服裝公司在賣場和經銷商管理上，也投入了很多精力和資源，但是因為貨品很難保證按時到貨，讓一些賣的快的經銷商，尤其是大城市的經銷商頗有微詞。 上海到江西省專線
源源公司的王總在他與另一家服裝企業鑫星公司交流時，該公司CIO馮虎的一句話，讓他頗受啟發：“建立最優的庫存，對上下游供應商建立聯合庫存管理，使庫存的周轉率達到最高。”
這樣幾個月下來，“高庫存”問題有了明顯的下降，可經銷商那邊又傳來新的抱怨—缺貨。“高庫存”和“缺貨”，一個是庫存過多，一個是無貨可售。
這一看似相對的問題又困擾住了CIO張開。日本人把庫存比作湖水，把企業運作中存在的問題比喻成水中的石頭，庫存太高，掩蓋了企業的問題存在，當要降低庫存時候，企業的問題就又暴露出來。但這也并非是一個簡單的此消彼長的問題，那么張開又該怎樣進行綜合協調呢?
劉源 北京李寧體育用品有限公司信息技術部ERP項目組組長
將經銷商也整合到供應鏈中來
這個案例很經典，“高庫存”和“缺貨”反映的是供應鏈問題的不同側面。
在某些方面，源源公司所遇到的困境對于服裝行業來說再熟悉不過。首先，產品上市可能由于各種因素導致積壓，形成“高庫存”。就像我們看到的案例里面造成“高庫存”的種種原因：設計部門對國際、國內流行趨勢的把握能力及反應速度等方面存在問題;設計流程漫長嚴重影響了新款式完稿及上市的時間;產品渠道正在受著各種各樣的沖擊;無效采購頻頻出現;產品款式和品種單一，市場反應滯后等等。
其次，產品上市有可能由于各種因素導致產品的暢銷，形成“缺貨”。同樣的，設計部門對國際國內流行趨勢的把握能力及反應速度等方面能力強大;設計流程優化加快了新款式完稿及上市的時間;產品渠道效率提高;采購計劃安排周密合理，物流運輸迅速等等因素都有可能形成“缺貨”。總之“高庫存”和“缺貨”反映的是服裝行業的常態。
吸取同行鑫星公司的經驗
在這個案例中，至少有兩點可以使源源公司快速走出困境。首先公司CEO王總快速發現問題，并吸取同行鑫星公司的經驗。經過五年的快速發展，源源公司成長為一家中型服裝企業，這樣的發展勢頭是很好的。像很多高速發展的公司一樣，公司業務高速發展同時也會帶來許多問題。源源公司面臨的供應鏈管理一團糟的局面就是高速發展的結果。這些問題目前已經成為了公司發展的瓶頸。公司王總及時發現了這些問題，在與同行鑫星公司CIO馮虎交流時及時找到了關鍵問題，即庫存問題。
第二，王總授權公司CIO張開“一定要把物流好好改善一下。”CIO張開迅速招標，建設公司局域網和倉庫管理系統作為企業供應鏈管理的核心平臺。這些措施統一了公司采購部門與庫房及生產計劃、銷售部門等各部門的數據共享，解決了主要矛盾，即整體信息流不暢、庫存管理混亂的弱勢。
將經銷商也整合到供應鏈中來 上海物流公司
經過一年的運作，“高庫存”問題有了明顯的下降，可經銷商那邊又傳來新的抱怨—缺貨。張開又該怎樣進行綜合協調呢? 物流成本在產品生產銷售成本中占有重要的比重，隨著煙草物流業的發展，企業的集約化進程不斷加快，控制物流成本已經顯得非常重要，物流成本成為了企業的“第三利潤源泉”。首先，物流成本控制有助于降低卷煙生產銷售過程中的成本，提高資源配置的效率，從而擁有比競爭對手更低的成本、更快的速度以及更好的服務，提高企業在市場中的競爭優勢；其次卷煙企業開展物流成本控制不僅是一項成本管理工作，而且也是煙草企業經營活動的重要部分，企業開展物流成本合算，可以在很大程度上促進生產銷售管理模式的改革、基礎設施的建設以及企業信息化的優化發展；此外，控制物流成本也是適應煙草行業國際化競爭趨勢的需要，通過開展物流成本合算，可以促進效益，提高物流運行的現代化水平，適應新時期培育品牌完善市場發展大企業的需求和國際競爭。 上海到北京專線
